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以上就是没有记录的使用方法，希望能帮助大家。

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相关介绍

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们也是有好处的，夔伊虽然有些莽撞，但出手还是有分寸的。”东皇摇了摇头

> 厂商新闻《当互联网大厂盯上“穷鬼超市”》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-11-09 05:01

• 编辑:CN

外卖大战的硝烟还未散尽，互联网大厂们又把战火烧向了线下超市。

8月，美团在杭州开出第一家“快乐猴”超市。开业当天，现场排起长龙，爆款商品频频断货。盒马NB也悄悄换上了“超盒算NB”的新名字，在全国一口气开了17家新店。京东也不甘示弱，在河北、江苏陆续开出多家折扣超市。

这些新开的超市，并不像山姆、盒马一样精致中产，取而代之的是将“价格屠夫”风格发挥到了极致。7.9元，在京东超市可以买到24瓶矿泉水，价格比大润发、华润万家等传统商超便宜将近一倍。

这些“穷鬼超市”，正在成为大厂们即时零售的新战场。

第一部分：大厂价格战，卷向折扣超市

如果你逛过这些新开的折扣超市，多半会被价签上的数字惊到。

不到2元，可以买到两斤土豆；不到20元，就能带走20包面巾纸，或者5公斤洗衣液，甚至是一桶2.5升装的海天酱油。

就拿鸡蛋来说，京东折扣超市30枚装售价只有9.9元，而在永辉超市、华润万家等传统商超里，同样的商品定价普遍在15到20元之间。

这些超市为什么能做到这么便宜呢？从运营逻辑上来说，它们就和我们熟悉的传统商超相比有很大的区别。

首先是选址思路的不同。

我们都知道，传统商超往往位于商场的地下一层。这是因为开在热门地段、交通枢纽处，才能保证稳定的客流。

但硬折扣超市的选址逻辑却更加直接，快乐猴、超盒算NB、京东折扣超市，几乎都开在社区楼下，或者小区出入口附近。这些地方不仅租金远低于商圈热门地段，而且人流密度大、消费频率高，距离用户更近。

它们在门店设计上，不再追求“大而全”，而是将面积控制在800平米以内。虽然空间不大，却承担着双重角色：既是社区的线下零售终端，也是线上订单的履约节点。门店即仓库、仓店一体，既能承接自然客流，也能覆盖周边的即时配送需求。

第二个区别，是SKU的极度精简。

以盒马为例，传统门店的商品种类通常高达数万，而超盒算NB将SKU控制在1500个左右。京东折扣超市、快乐猴也是如此，SKU普遍不超过2000，商品主打就是刚需、高频、低价。

为什么要这么做？很简单，SKU越少，采购成本越集中、库存压力越小、选品更新更快，也更容易把价格打下来。同时，SKU精简也让理货、补货变得更加高效，整个门店的运营效率更高。

再加上这些超市往往大量引入自有品牌，从源头控制成本，把中间商环节砍到最少，自然就有了价格上的绝对优势。

员工设置上，这些超市也将效率发挥到了极致，平均每家门店员工只需10人左右。相比传统商超动辄上百名员工的配置，这种轻量化模式显然更适应即时零售的趋势。

最关键的是，硬折扣超市虽然看上去是线下零售，但生来就带着线上线下融合的基因。

比如我想去超盒算买点日用品，不一定非得自己跑一趟。直接打开淘宝闪购或盒马App，在附近的门店下单，不到半小时内就能送货上门，有时比外卖还快。

美团的快乐猴和京东超市也一样，线上下单、即时配送，从仓储到配送全链条打通。

而这些硬折扣超市，虽然是线下门店，但从一开始就被设计成即时零售网络的最后一环，集销售、配送、仓储于一体。这种布局重构了零售网络，让人、货、场的连接变得更高效。

那么，为什么互联网大厂会集体盯上折扣超市这门生意？

答案是，线上增长见顶了。

数据显示，2025年中国网民规模已突破11亿，互联网普及率接近80%。线上流量红利消退几乎已成行业共识，而获客成本却在年年走高。拉来一个新用户，已经不是烧钱就能解决的事。

而线下，尤其是社区周边的零售场景，依然潜藏着巨大的增量空间。行研数据显示，2024年中国社区零售市场规模已达4.8万亿元，同比增长8.5%；预计到2025年将超过5.2万亿元。这块市场正在成为新的必争之地。

除了流量焦虑，更大的推力还来自消费端。

根据前瞻产业研究院数据，2025年消费者在购物时最关注的已不再是品牌，而是性价比，用户开始更理性地权衡每一笔开销。

这些变化，大厂们当然看在眼里。现在，随着即时零售体系和供应链能力的成熟，硬折扣这门生意终于跑得通了。

一边是线上红利衰退，一边是线下市场发展迅猛，成就了折扣超市爆发的机遇。接下来，大厂的比拼也就顺理成章地走向了核心战场。

第二部分：大厂们打响供应链攻防战

如果你还把这些店当成传统意义上的打折超市，可能就低估了大厂们的野心。

我们熟悉的超市打折中，鸡蛋降价，可能是临期了；洗衣液打折，多半是为了清库存。这种降价是阶段性的、策略性的，说到底是短期行为。

但硬折扣的逻辑不一样。它不搞促销，不靠补贴，平日的商品价格就压得很低。

背后的关键，在于供应链的深度控制。

比如德国知名的硬折扣超市奥乐齐，它的商品中90%以上都是自有品牌。除此之外，它从选品、装修到陈列，都追求高效和成本控制，才能做到常年低价，还持续盈利。

这套模式在欧美已相当成熟。根据尼尔森数据，德国硬折扣超市的市场渗透率已超过40%，而中国市场目前还不到10%，潜力巨大。

但要把价格压得足够低、又不亏钱，并不容易。当各家大厂纷纷入局开设折扣超市时，真正较量的是背后的供应链能力。

大厂们各自的业务基础，决定了它们在折扣超市上的不同打法。

美团的优势，在于离用户更近。

外卖业务的多年积累，使美团建立起一张覆盖全国、密度极高的配送网络。在配送上门这件事上，它几乎没有对手。

也正因为如此，美团开超市并不依赖商圈人流，而是更倾向将“快乐猴”开在社区楼下、菜市场旁、写字楼周边，这些更容易发生低价高频消费的地方。

它的门店并不以线下销售为主，而是承担着履约节点的功能。它们的存在，不是为了服务线下顾客，而是让美团App多了一个能购买日用品的入口。

靠高频刚需商品拉新，用履约体验留人，美团用自己的方式，让即时零售融入进用户的消费习惯中。

阿里的强项是系统之间的协同效率。

对它而言，超盒算NB门店的核心作用，是把线下超市接入淘宝、盒马App等线上渠道，让用户在刷淘宝的过程中，就能顺手下单日用品，并由最近门店配送到家。

为了保证效率，超盒马门店SKU控制在1500个以内，自有品牌的占比高达六成。

在用户下单到送货上门的整个过程中，前段有内容电商种草引流，中台有统一选品调度，后端通过菜鸟物流网络完成履约，每一步都能在阿里体系内部完成。

阿里高度协同的电商系统，正是它压缩供应链成本的底气所在。

京东的打法，则是把强大的供应链能力直接复制到线下。

它开出的折扣超市，普遍面积更大，商品种类也更多，接近5000个SKU，涵盖生鲜、日用百货、快消等多个品类。

这些门店不仅服务线下顾客，更是京东仓配体系的重要节点。仓店合一的模式，让商品的储存、拣货、配送，都能高效完成，提升了周转效率。

而依托自营供应链体系，京东还能从源头采购、仓配调度、末端配送过程中，把每一环的运营成本压得更低。

三家大厂路径不同，但本质上目标一致，都希望商品离用户更近，供应链成本更低。

这些分布在街头巷尾的折扣超市，已经成为平台之间即时零售战争的前哨站。

第三部分：即时零售的新逻辑

如果把时间拨回到三五年前，零售行业的关键词还是：会员制、社区团购、和消费升级。

那时候，不管是盒马、山姆，还是其他爆火的社区团购平台，拼的都是“人”的判断力。也就是说，采购选的品类对不对，定价是否合适，选址适不适合，全靠人的经验来判断。

但现在，大厂们布局的硬折扣超市，已经完全换了一个逻辑。超市运营的关键决策不再靠人决定，而是交给了算法和系统。每一个动作，背后都被数据驱动。

而这场变化，其实早在过去十年就已经开始悄悄酝酿了。

正如前文提到的，美团拥有国内最密集的即时配送网络，京东掌握从源头采购到终端履约的全链条能力，阿里则构建了从内容种草到仓配调度的电商系统。

如今，这些在线上业务中打磨成熟的能力，正在一步步向线下迁移，成为折扣超市背后的底层竞争力。

最直观的体现，就是这些超市开始精准预判消费者需求。

比如算法能识别出，某小区在周五晚上6点到8点之间，速食产品的下单量会比平时高出15%。这意味着，超市可以提前补货，避免断货，选品也能更精准，减少浪费。

再比如超市选址上。过去的超市选址，依靠人流量统计和市场调研，现在可以则可以直接结合外卖订单数据分析，找到订单量大，配送范围合理的最佳位置。

在运营过程中，线下门店的退货率、销售量等关键指标，也都会实时流入系统，成为优化商品和运营手段的依据。

表面看来，这些超市做的是不起眼的零售生意；但实际比拼的，是算法、供应链、系统的综合实力。

消费者的消费方式，也在因此改变。

过去，买日用品是去超市随手捎带，现在，可能是平台推送商品，动动手指就送上门；而未来，消费者的每一次浏览、点击、下单、退货，甚至用户的停留时长，都会反过来成为算法优化的依据，进一步提升系统效率。

消费者在不知不觉中，成了这套零售系统的一部分，也一步步被绑定在某个App上。

这，才是大厂在这场战争中真正看重的。

即时零售的下一场竞争，将不再是谁价格更低，而是谁能真正留住用户，成为他们日常生活的默认选项。

结语

正如山姆·沃尔顿所说：“零售的未来，属于那些能以最低成本满足客户需求的人。”

如今，大厂纷纷下场开超市，瞄准的并不是短期流量，而是即时零售的长期布局。

这场新战事，也正在悄无声息地改变我们的消费习惯。

参考资料：

1.阿里美团京东，从外卖缠斗至社区超市，财经杂志

2.晚上9点的“穷鬼超市”，挤满江浙沪上班族，极昼工作室

3.盒马再“瘦身”，押注盒马鲜生与超盒算NB，时代财经APP

4.外卖大战，打入硬折扣超市，新熵

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